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酒类企业的营销高管在管理自己的营销团队时，通常都会遇到如下的问题：一种是在制定了营销战略的条件下，员工对于公司的战略意图并没有完全理解清楚，虽然有一定的方向，但是没有一个系统的执行操作指导方法，各自为政，从而导致营销组织的整体绩效上不来。另外一种是尽管制定了很完善的、标准化的执行操作指导方案，但是在执行过程中还是经常出错，结果与高管的预期目标有很大偏差。
为什么会出现这些问题？营销高管们会总结出很多原因：员工的能力不足，团队的凝聚力不够，资源配置不到位，支持不力等等。其实，出现这些问题，的确会存在这些因素，但是我们仔细审视一下我们的组织，真正的症结应在于：作为营销高管，并没有真正认识到企业持续成功的两大关键是什么。一个是战略，一个是组织能力。营销高管们应该看看我们制定的战略是否正确，就是路线对不对的问题；看看我们是否打造了适合的团队组织，就是目标与队伍能力和资源的匹配问题。
作为一个高管，系统思考的能力很重要，能够把系统思考的思维方式运用于营销团队的管理上，是决定团队能力提升的一个重要的因素。只有系统思考的思维模式，才能够在不同的岗位上培养好人、用好人，让每一个团队组织的成员发挥绩效，也就是系统地打造组织能力。
如何系统地打造组织能力？一个是引导员工的思维模式，就是解决愿不愿意的问题；一个是培养员工的能力，就是解决会不会的问题；一个是构建一个合理的员工治理方式，就是解决允不允许的问题。
在酒类营销领域里，应该如何结合这三个维度来来打造组织的能力呢？下面，笔者分析一下，在酒类营销领域，每一个维度的操作思路。
培养员工的核心能力
员工的核心能力其实也是企业的一个核心竞争力，这是组织能力打造的一个主导性因素。很多酒类营销企业关注到了这一点，都从不同的角度建立了员工核心能力的成长机制。有一家酒企针对公司员工的职业成长路径，设计了一个“员工层级能力成长体系”，按照营销公司每一个岗位，每一个职级分成了六个层级，在每一个层级上，公司对员工针对性地、一对一对地进行核心能力的培养与优化，为公司人才的培养打造了一条黄金人才通道。在高管层面，公司实施了“资源联盟计划”，通过公司的平台、资本与高管能力资源的结合，引导公司高管在自己的核心专长方面创造出更大的价值。比如，针对有创业想法，对公司做出过巨大贡献的高管，公司出资帮助其创业。在一线员工层面，公司人力资源部会针对队伍的状况，在不同的阶段进行不同课题的强化培训。通过“员工能力成长体系”的实施推行，这家酒企在培养员工的核心能力上，实现了“一个突破，两个转变”。一个突破是，心智上的障碍。两个转变是，由普通人员转变为专家型人才；由为工作成长转变为为了事业而成长。
我们在培养员工核心能力的策略方法上要清楚几个问题：一是在公司战略规划中，现有资源配置需要什么样的组织结构体系来支撑？所需要的组织能力，应该需要员工有什么样的核心能力，如果没有，公司想通过什么方法去建立这种核心能力体系。二是公司现有的组织结构体系是否适合公司未来战略发展的需要，如果有差距，我们应该通过什么样的策略手段去弥补？酒类营销企业如何系统地打造组织能力？
引导员工的系统思维模式
为什么要引导员工的系统思维模式？员工的想法和公司的理念、价值观很多时候是有冲突的，角度不同，行为不同，行动的结果就会不同，就会和公司的目标相偏离。其实这就是心智模式的问题，改善心智模式，就是要引导员工的思维习惯，让员工的行动与公司的目标能够有效地结合到一起。
为什么要改变心智模式？不改变心智模式，就会对系统思维形成阻碍，从而影响到营销的决策和结果。尤其是对于公司里面的核心员工，如果思维模式有了问题，往往会对公司发展造成重大影响。所以，公司要持续发展和增长都应该将引导员工学会系统思维作为一项主要的管理任务推动下去。
在《第五项修炼》一书中，从啤酒游戏看系统思考，给我们带来的启示就是，要以系统的整体观念来考虑问题，它的关键在于，可以把握住问题的关键点，找出问题的症结，从而帮我们找到解决问题的办法。
在引导员工的系统思维模式时，需要注意两个操作要点：第一点是公司员工系统思维模式的的改造需要在公司的理念、价值观的指引下进行；第二点是建立一个什么样的系统思维模式，让公司的理念和价值观得以有效落地。
构建一个合理的员工治理方式
构建一个合理的员工治理方式是打造组织能力的执行保障系统。洋河蓝色经典为什么能够一飞冲天？这和其组织结构体系的变革，通过分拆组织体系进行资源配置和决策权的重新分配、流程再造及企业价值观的重塑分不开。也就是说，从洋河集团的组织结构体系中分拆出一个“蓝色经典品牌公司”，通过这个品牌公司，建立解决新问题所需的新流程和新价值观。即蓝色经典品牌公司取代了酒类企业总代理商的角色，承担起了这一单品的市场运作工作。同时兼有市场与销售的职能，并负责蓝色经典的品牌定位、塑造与传播等。
在酒类营销企业，构建合理的员工治理方式，需要考虑到几个条件：一是公司组织体系的变革必须要以助推公司战略为核心；二是组织的分拆一定要处理好集权与分权的关系；三是业务流程的再造不能过于复杂，流于形式；四是必须建立信息收集反馈机制。 |
