|
中国市场经济第一个30年中，渠道驱动力是众多行业领先品牌的成功关键要素：如家电、啤酒、饮料、食品等。所谓的渠道驱动力是指，在企业其他经营要素如产品、品牌、技术、物流、促销、广告等没有特别竞争优势的情况下，企业通过加强分销渠道的建设，成功地超越将资源投入到产品研发、品牌宣传等方向上的竞争对手。
每个行业在特定的时期都会出现一种“流行”的渠道模式，这种渠道模式可以为企业提供该行业或企业特定时期行之有效的渠道驱动力，如影响较大的渠道模式市场扁平化、深度分销、终端直营、连锁加盟等。
值得关注的是，对过去30年各行业渠道模式的研究表明，渠道模式的内在规律比行业差异性要强得多，也就是说，渠道模式具有跨行业差异的普遍规律性。这种规律性体现在以下方面：
首先，不同渠道模式类型的本质是厂商资源配置的博弈，同时也是管理资源对渠道“运作价值链”的动作分解与配置组合。
过去30年渠道模式的变迁主流是厂家主导渠道的各种尝试，如饮料、食品企业渠道模式从最早的大经销商制（客户打包操作）转变到配送商制（厂家操作、客户配合），反映的是厂家势力对渠道的渗透与掌控。
其次，渠道模式的选择（有效性）受到终端细分程度及消费者行为的作用。
比如啤酒在基地市场采用的“垂直整合分销模式”，以雪花啤酒为代表。这种模式从组织特征上看是一种“大规模复合直控渠道运营系统”（简称“直控渠道模式”）：即经销商、分销商、配送商、直营多种渠道方式共存，每种方式来源中国酒业新闻网采取的是分产品类型、分区域、分终端的因地制宜方式。由于啤酒终端形态的复杂性，这种方式成为啤酒品牌厂商的必然选择。
2010年底，青岛啤酒营销总裁严旭悄然去职，原因之一是严旭倡导的“大客户模式”受阻。大客户模式在形式上也是一种厂商协助的深度分销体制，即围绕一个超级经销商，对其渠道覆盖能力实施指导、监控、服务，但与雪花的渠道模式相比，大客户制的实际可操作性、管理成本、渠道利益分配等，确实是不能与啤酒营销环境相匹配的“问题”模式。
第三，渠道模式涉及到资本、渠道价值链（利益分配）、渠道管理等诸多环节。
比如连锁加盟模式虽然是一种降低厂家资本投入、快速建立品牌影响、做大销量的渠道模式，但资本市场对于连锁加盟并不完全认同。因为加盟模式意味着渠道利润被加盟商拿走过多，而且由于加盟商的不稳定性，增加了厂家未来业绩波动的风险。如餐饮里的小肥羊，由于其品牌依赖加盟模式建立，加盟店数量超过直营店数量，造成品牌收益较低。上市后，希望用资本收编加盟店，遭到大多数加盟店抵制，营业收入产生波动。后来的餐饮企业，无论是快餐如真功夫，还是中餐如俏江南，都采用了直营模式。
渠道模式不仅与渠道利益分配、管理有关，也会与资本市场有关，资本对于可持续盈利的渠道模式，要求更加挑剔。渠道模式涉及企业的资源配置、销量驱动力及持续盈利能力，是企业最重要的战略决策之一。即使同一个行业、规模类似的企业，如果选择的渠道模式不能与行业及市场环境相匹配，就一定会被竞争对手超越。
过去30年里，把握渠道驱动力而成功的中国企业，具有强大市场“杀伤力”的渠道模式经历了五大类型的演变：
第一种类型：以厂家与经销商的战略协作为主的渠道模式
这个渠道模式的特点是企业将渠道的重心放在调整与经销商的关系上，对经销商的市场运作以指导、监控为主，一般不对经销商的下线分销商、终端直接干预或控制，厂家一般派驻区域市场的人员较少，以管理型区域经理或办事处为主。
表现形式有三种：
第一种是区域经销商体制：包括全国总代模式，多为手机行业的渠道模式，如天音控股；省级经销商（省代）模式，保健品行业较为普遍；以城市为单位的经销商（地代）模式，以饮料、食品类行业居多。宝洁的“经销商就是办事处”体制，曾经是这一渠道模式的最突出代表。
第二种是厂商共建区域合资销售公司。以格力为代表，但格力合资公司并非格力的主流渠道形式，实际上，湖北、安徽等地格力合资销售公司屡次发生总经理反水、股东争端与重组等冲突。这说明，在中国不健全的市场环境里，即使用共同投资的形式也难以将厂商利益绑在一条绳子上。与格力的股权合资不同，娃哈哈的联销体则是中国式强势厂商“绑架”经销商的成功尝试，每年年初的订货保证金彻底将渠道商绑到了娃哈哈的战车上。
第三种是连锁加盟。餐饮、饰品、服装等以终端店面为主要销售渠道的企业较多采用。目前连锁加盟模式正在向食品行业渗透，休闲食品（炒货、蜜饯、肉制品）、散装产品（卤味）、水果、农产品（蜂蜜、大枣等）等有所涉猎，但是对于包装食品为主的企业来说，还没有找到有竞争力的品牌专卖店的动销模式（吸引顾客进店），汇源专卖店连锁计划、蒙牛牛奶零售店连锁计划都无疾而终。
第二种类型：厂家主导的渠道扁平化模式
这个模式的特点就是厂家或者直接将大经销商改为按小行政区设置的分销商，即深度分销模式；或者是将大经销商转变为服务分销商及终端的物流配送商。无论哪种形式，采用这个模式的厂家都要派驻大量的销售人员（称为协销员、业代等）。
这个模式由百事可乐、可口可乐、箭牌等率先使用，被乐百氏、康师傅、统一、今麦郎、金丝猴等学习，最终在王老吉（加多宝）身上，将深度协销的几乎所有技术集大成地应用，成就了单品年销售额愈100亿元的销售奇迹。
厂家主导的渠道扁平化模式，确实是制胜中国庞大的五层级市场的法宝。但是渠道扁平化模式的人海战术，随着中国劳动力价格上升、劳保制度完善，渠道扁平化带来的销量增长率一旦放缓，企业的人力资源成本就大幅上升。2010年初，王老吉由于2009年销量下滑，开始以“暂时停职”的形式变相裁员，引发员工的抗议与社会关注。
第三种类型：厂家直控终端模式
这个模式就是厂家不找中间渠道商，直接与终端零售商建立采购关系或者自建终端，在食品界有两个企业分别是这两种终端直控模式的成功代表，一个是徐福记，一个是来伊份。
徐福记是最早开始直接经营大卖场散装专柜的食品企业，当国内的食品企业还在为怎样与家乐福、沃尔玛等强势零售商纠结（进卖场是找死，不进卖场是等死）的时候，以及本土食品经销商只愿意在春节前的3个月才买专柜位置的时候，徐福记已经将占据大卖场散货区专柜面积最大的“散装柜策略”，作为企业战略去执行，并为了满足年度常销产品需要，规划了散货专柜的四季产品结构。5年后，糖果、果冻、糕饼、休闲食品的本土企业才逐步发现并认识到其中奥妙。茶叶里的天福茗茶，也是采用了这种在大卖场外面开店中店的渠道模式，成为茶行业的一个依靠渠道崛起的茶品牌。
来伊份抓住了以上海为代表的江浙沪经济发达地区白领及女性顾客的零食消费习惯，以广泛的社区专卖店形式，将休闲零食开到了目标人群往来的街道上，其中，来伊份对产品结构的选择及定价策略颇具巧思。但是来伊份模式在江浙沪以外地区，由于缺少一个相对成熟的白领消费群体，目前的异地延伸速度缓慢。
第四种类型：厂家直接销售给消费者模式
这种模式即真正的直销模式，直销模式包括以下形式：
多层次传销。合法的如安利、天狮等，其原理是将员工变成经销商、将经销商先变成自己产品的消费者、让员工在人际关系网里现身说法实现销售，由此结成一个沿着人际关系“放射性”延展的销售网络。其建立在五级三阶制原理上的奖励制度，为这个网络的运作提供了强大的利益驱动力，这一模式是销售的一场革命。
电视购物、目录邮购。这种直销形式已经从销售渠道变成了一个媒体资源垄断，生产厂家失去了与这一渠道运营商的“议价能力”，优秀的品牌企业开始拒绝进入这一渠道，这是造成目前电视购物产品鱼龙混杂的根本原因。
电子商务。即网购，正在成长为现代零售渠道革命后的规模更大的渠道革命。
第五种类型：超级经销商，中国渠道势力的崛起
有自建终端型的，如家电行业的国美、苏宁，有区域优质分销资源垄断型的，如食品行业的北京朝批、上海南浦，专营乡镇的经销商东铬商贸等。白酒行业更是超级经销商的天下，每个省都有近乎垄断当地白酒销售渠道的强势经销商，五粮液代理商银基商贸甚至成功登陆资本市场。还有更多垄断细分行业地区市场的“地头蛇型”经销商，如调味品行业，各地区都有一个拥有60%的优质调味品牌经销权的“小超人”。
上述五种渠道模式，诞生于中国经济的第一个黄金30年（1978—2008年），那么，中国经济的第二个黄金30年，市场渠道模式正在发生哪些关键趋势呢？
我们认为会有三个主流趋势，分别在销售渠道、资源配置、渠道运作方面发生一场“质变”：
第一个大趋势是商品销售的电子商务化。这是一场渠道革命，几乎所有的产品都将搬到网上进行销售。电子商务这一新渠道及工具，为网购品牌的诞生提供了一次机会，在电子商务这个新兴渠道里，传统的强势企业还没有形成线下市场的品牌垄断，如凡客诚品这样的新兴网购品牌正在以疯狂的速度迸发。
第二个大趋势是分销外包化。这是对企业资源配置的重大革命。外包对于很多人还是个新鲜事物，但外包的客观环境已经形成——企业劳动力成本的上升，以及各行业领导品牌割据（前三位企业行业集中度超过50%以上）的基本形成。
分销外包是一个庞大的新兴行业：按照2010年中国消费品零售总额约15万亿元计，10%的分销外包，就是1.5万亿元的商品分销量。电子商务发展10年，2010年的网购总额还没有达到这个数字。而可能不用5年，这一分销外包就将成为现实，深圳怡亚通等正在与宝洁、中粮、伊利等行业领导企业进行这一模式的探索。
第三大趋势是系统化销售。企业的销售从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员（Sales）的传统销售作业模式的革命。
你是否能想象，企业50%的订单并不需要销售人员用传统的“点对点、面对面”式拜访形式去完成？你是否意识到，如果企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，这意味着什么？
啤酒业的深度分销模式是典型的“人海服务型”销售模式，而嘉士伯香港公司，借助先进的销售管理系统，实现了对香港地区覆盖的销售终端，60%的订单由专业的呼叫中心完成，从而解放了销售主管，大幅提高了销售效率与效益。
根据我们的测算，系统化销售将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递，可以减少40%以上的基层销售人员、总分销成本降低30%、销售盈利增加50%（按同等销售额计算）。
中国企业要想进入未来，活过第二个黄金30年（2009—2038年），必须让自己的渠道模式尽量跟上这些新趋势，至少不能与这个趋势背道而驰。
得渠道者得品牌，霸渠道者霸天下：渠道是企业的命门与咽喉，销售渠道决定企业的发展，渠道模式决定企业销售的成败。渠道永远为王，渠道模式与时俱进的企业，才能真正渠道称王。
|
