康师傅在中国市场的成长绝对是一个经典案例。从方便面开始，康师傅推一个产品就火一个，无论是方便面、饮料、饼干还是雪饼，康师傅只要介入都能迅速做到前三甲。康师傅到底有什么魔力。康师傅控股有限公司的老板魏应州认为“康师傅做全中国没有人做的通路精耕是康师傅

  迅速取胜的关键”。
  在1998年，康师傅投巨资进行通路改革，后来被称作通路精耕。这一改革不仅为日后的康师傅奠定了高速成长的基石，而且对大陆的通路模式产生了深远的影响。为了深入了解康师傅的通路模式，本刊采访了康师傅控股有限公司副总裁滕鸿年先生。
  记者：通路精耕这几年在营销界一直是一个时髦的词语，作为最早开始通路精耕的康师傅能否给一个较全面的描述？
  滕鸿年：康师傅采取的通路精耕概括来说就是减少渠道的层次，合理划分每个经销商的销售区域，同时为经销  商和终端提供优质的服务。
  记者：能不能说通路精耕的实质就是使企业尽可能多地掌控分销渠道和终端？
  滕鸿年：可以这样说。现在是工业型时代，生产很容易，产品谁都可以生产，同质性很高，对企业来说最重要的问题是卖掉产品，如果卖不掉你就会破产，当然卖掉的同时要收回帐款。而要卖掉产品就需要最大限度地掌控销售渠道。当初改革时，康师傅砍掉了中间一千多个经销商，直接控制分销商和零售终端，布建了一个“蚂蚁雄兵”形式的行销网。在大陆，所有地图上能看到的地方都有康师傅的人马。目前我们在全国有300多家据点，2万多名业务人员，这组成了康师傅的商流体系，这个体系保证了企业在最短时间内同55万个零售点直接接触，保证我们的产品迅速与消费者见面、了解终端状况、帮经销商拿订单。
  记者：从客观上讲，康师傅的通路精耕是不是弱化了经销商的作用，因为企业做了销售中的大部分工作？
滕鸿年：弱化！不是，恰恰是强化了经销商的作用。原来经销商是坐在家里打电话，就是坐商，改革后他变得更忙、更辛苦了。对这个问题，经销商需要认清自己的角色定位，经销商就是干送货、收钱的工作，即物流工作。
  记者：康师傅开始搞通路改革时，经销商方面有没有阻力？
  滕鸿年：有阻力，改革就是要做与原来不一样的事，每个人都有惯性，总会觉得自己以前一直很好，为什么要改变。不过那时能跟着康师傅的改革而变化的经销商现在都发展的很好。
  记者：建立这种模式是不是对企业要求很高？
滕鸿年：非常高！但也非常有效！为了进行这场通路改革，康师傅投了4000万美元，此外，还需要一个专业的销售团队以及良好的物流支持。改革后，康师傅每年都以2位数成长，利润增加了50%。
在中国，谁有通路，谁就有未来，尤其面对中国跳跃式成长的经济，决战点是看谁有本事在巨人身上的神经末梢建立自主通路。
  记者：康师傅的产品很多，从大的品项来说有方便面、饮料、糕饼等，在进行通路建设时，是不是都相应地建立各自独立的通路体系？
  滕鸿年：这三个产品我们都有独立的通路，各有一套人马。
  记者：这样做会不会造成浪费？
  滕鸿年：假如你有三个产品，其中有好卖的，有不好卖的，你会怎么办？
  记者：不好卖的或许可以砍掉！
  滕鸿年：绝对不能砍掉，必须活下去。建立独立的通路就是为了形成一套有效的竞争机制。
  记者：目前康师傅的这种通路模式是不是已经定型了？将来有没有进一步改革的计划？
  滕鸿年：应当说我们一直在改革、修正，当然这要跟着市场走，比如一个县城的商超系统比一个地市还要发达，我们可能就会在这个县城按地市的标准建立商超。
  记者：会不会有一天康师傅要把营业所建到乡镇？
  滕鸿年：会，这也要看有没有市场，能不能支撑，我们不是按行政区域来做的，而是跟市场走。
  记者：康师傅的通路精耕模式对大陆企业影响很大，这种模式是不是将来的发展趋势？
  滕鸿年：这个问题应当在1999年的时候问，现在大家都在搞。不过，需要强调的是这种模式只是企业在搞销售工作时采取的形式之一。■