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一个酒企强大的品牌力得益于数十年如一日的深厚积淀，就如国外闻名遐迩的法国XO，国内的茅五剑等，他们价值连城的品牌张力，让其他的企业难忘项背。但近年来，随着WTO在我国的日益深入，市场经济的进一步深化，竞争形势的急转直下等等，中国的酒企却耐不住寂寞，纷纷玩起了“猫捉老鼠”的游戏，他们不是投机取巧，便是盲目发展，使国人对中国酒企的现状产生出“哀其不幸，怒气不争”的无奈与忧虑。
中国酒企之怪现状
当前，中国的酒企在“内忧外患”的威胁下，出现了如下怪异现象：
1、拚价格拿手好戏。中国的酒企很多都是拼价格战，而不是价值战，在这种“火拼”的情况下，企业往往顾头不顾尾，最终导致品牌延伸价值低，服务不力，终端缺乏有效拉动，产品销售不温不火，难有大的突破等等。
2、 玩促销暗藏猫腻。近年来，随意翻看一下当地主流纸质媒体，铺天盖地都是打款多
少万元，便奖励什么车，什么政策奖励等等，以至让人眼花绕乱，辩不清真伪，其实，这里面很多都藏有猫腻，都是想玩“空手套白狼”的把戏，虽然这些厂家不能代表整个白酒行业，但也“一只老鼠破坏了一锅汤”，而让整个酒界蒙羞。
3、 忽视质量是前提。很多酒企之所以“毁誉一旦”，往往跟这些酒企的质量意识不强
有关，他们往往以次充好，随便套上一个华丽的包装，便打出高档酒出售，殊不知，消费者的眼睛是雪亮的，也是最不宜糊弄的，这种坑害消费者的行为，最终让这些企业“搬起石头砸自己的脚”，并最终使企业走不远，走不久。
4、 朝三暮四不长期。中国的酒企之所以长不大，或长大了常不了，很多时候都跟酒企
经营者的短视有关，他们是跳跃性的思维，在市场经济大潮的冲击下，他们茫然无措，于是，他们往往容易改变主意，不断地尝试或改变经营方向，难以真正地坚持自己的主业，最终使自己难以成为行业的“专家”，而使自己做不强，做不大。
5、 品牌是烧钱游戏。中国的酒企在品牌打造上往往存在误区，误以为只要广告做的好，
品牌就打造起来了，品牌塑造就是烧钱游戏，品牌力的大与小，就看烧钱的多与少，品牌=广告，其实，这是一个品牌陷阱，这种刻意塑造品牌的方式，注定要遭致失败，这在近年来诸多失败的案例中我们可以窥其一斑。
中国酒企的经营误区因为企业的不同不一而足，但发展的不理性，是让他们步入众多“雷区”的关键原因，并深受其害，中国的酒企只有明晰了这些误区，品牌打造才有根基，才能真正地打造出百年品牌。
中国酒企的出路在何方
中国的酒企要想摆脱浮躁症，从而走上一条良性发展的路子，就必须基于以下战略考虑：
1、回归竞争原点。中国酒企在经历了大规模的价格战、促销战、渠道战等等资源消耗战后，应该走上理性竞争的轨道。那就是建立在以产品为核心的竞争层面上，即回归竞争“原点”—产品竞争。中国的酒企只有以产品为最终的竞争武器，才能抛弃急功近利，才能真正地在产品研发、市场需求等方面下大功夫，才能为品牌打造打下良好的基础。
2、 建立长远的战略规划。国内酒企要想角逐世界500强，从而真正拥有自主知识产
权，就必须树立长远的战略规划，不为一时的利益而心动，任何时候的利欲熏心对于品牌的打造都无助于补，都会损伤品牌“元气”，并有可能导致功亏一篑，因此，国内酒企应该建立百年大计，把品牌提升作为一项系统工程常抓不懈，只有如此，酒企才能做好自身修炼，才能真正地做好品牌。
3、 品牌力永远是核心竞争力。中国自市场经济以来，所经历的经济时代大致可以分为
三个阶段：政经时代、产经时代、财经时代。政经时代成功的因素是时机、政策、关系、地域、人力等；产经时代成功的因素是产品、质量、数量、管理、能源等；而现在是财经时代，成功的因素是资本、品牌、知识、创新、整合等等。因此，未来的酒企要做到品牌化生存，酒企经营者要从意识到行为都要做彻底地调整。
4、 创新思维模式。现在是全球经济一体化时代，酒企的经营者必须创新自己的思维模
式。那种一招鲜，吃遍天的年代已经一去不复返了。作为酒企的经营者更多地要站在系统思考的角度关注企业的未来出路，善用逆向、发散性思维，不因循守旧，不墨守陈规。以市场需求为出发点，寻找适合企业发展阶段的运作模式，酒企只有与时俱进了，才能不被市场经济的潮流所吞没。
5、 “打包”营销。中国的酒企要想真正地走出国门，放眼世界，还必须要学会“借力
使力”，象哈药集团那样整合资源，发挥合力，象汾酒那样勇于走出去，打出自己的形象来，把中国酒的名声打出去，这就需要“打包”营销，一个企业的力量和资源是有限的，但多个企业联合起来，共同塑造国酒形象就相对容易得多，中国的酒企要摈弃“窝里斗”的陋习，企业家要象温州商人那样，善于“抱团”，通过“打包”营销，中国的酒企才能化弱为强，才能真正地实现打造品牌梦想。
中国的酒企现在处在整合的阶段，面对强敌入侵以及行业的大浪淘沙，酒企必须苦练基本功，中国的酒企只有立足于产品，实施资源聚焦，发挥产品及营销的裂变效应，品牌打造才能不成为一句空话，中国的酒企才能真正地走出一条属于自己的阳光大道来。 |
